La orientación un proceso olvidado en la dirección de recursos humanos

La dirección de recursos humanos (DRRHH) es mucho más que la mera selección de personal. Una vez que ha finalizado el proceso de selección, ha de conseguirse que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la organización.

Las organizaciones en nuestro medio dedican mucho tiempo y esfuerzo a la selección del personal. Por consiguiente, en el primer día de trabajo de un nuevo empleado, ya se ha realizado en él una inversión considerable y, además, hay un trabajo que ha de llevarse a cabo.Desde el punto de vista del trabajador, los primeros días son particularmente angustiosos. No sabe con seguridad si sabrá hacer el trabajo, ni cómo serán sus compañeros, ni sus relaciones con ellos y con sus superiores serán satisfactorias.

Esa ansiedad de los primeros días es natural, pero perjudica la capacidad del nuevo empleado para aprender y le crea insatisfacción, hoy día todos los padres saben que las sensaciones que experimenta su hijo recién nacido el primer año de su vida son determinantes en su futuro, Pues bien, también las primeras impresiones que tiene el recién llegado a la organización son difíciles de borrar y condicionan su futura satisfacción e integración en la misma.

Es responsabilidad de la DRRHH el conseguir que esas primeras impresiones sean favorables para que el nuevo empleado sea un miembro de la organización satisfecho y productivo, y que se sienta como tal. 

La autoeficacia es la “estimación de una persona de su capacidad para rendir en una tarea específica”. La autoeficacia tiene dos características:

1. Es un juicio o síntesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan e integran diversas fuentes de información respecto a sus capacidades.

2. Es un constructo dinámico. La autoeficacia no es la expresión de un rasgo de personalidad profundamente arraigado, ni de una actitud optimista adoptada casualmente. Más bien representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de los resultados de las acciones pasadas (y de su interpretación) y, a su vez, influyen en el comportamiento futuro.

Los individuos con autoeficacia elevada visualizan escenarios de éxito, al contrario de quienes tienen autoeficacia baja, que minan su rendimiento al resaltar lo que podría ir mal. Todos los resultados ponen de manifiesto la importancia de la autoeficacia en el rendimiento en el trabajo. También está demostrada consistentemente la correlación positiva existente entre la autoeficacia del individuo y el nivel de las metas que se fija: cuanto mayor es la autoeficacia de una persona, más altas son las metas que se fija y mayor su perseverancia en alcanzarlas, incluso ante un fracaso inicial’.

Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que ya llevan algún tiempo en la organización, lo cual se debe en gran medida a que su autoeficacia es menor que la de los trabajadores que llevan algún tiempo realizando su trabajo. Muchos de los recién llegados piensan que no son productivos en el puesto de trabajo, que no lo realizan bien, que no se adecua a sus intereses o nivel de preparación, etcétera. Además, en muchos casos se añade el problema de la existencia de una disonancia cognoscitiva, que es la diferencia existente entre lo que el empleado esperaba encontrar y lo que realmente se encuentra.

Sí esa disonancia es alta, el nuevo empleado toma la decisión de abandonar la organización. Evidentemente, para que esa disonancia sea mínima conviene que la persona que va a ser contratada conozca, con el mayor detalle posible y de manera realista, las características del puesto de trabajo en que va a ser ubicada, antes de la firma del contrato; es decir que reciba una buena orientación.

La disonancia también puede venir provocada por otras cuestiones, como las relaciones con los compañeros o con los superiores, o por desacuerdo con los niveles o sistemas de control, hasta que el nuevo empleado comience a trabajar no es posible saber si habrá disonancia ni la causa de la misma. El proceso de socialización ayuda a que la organización cubra sus necesidades de trabajadores productivos, y, al mismo tiempo, que queden cubiertas las necesidades de esos trabajadores. Si la DRRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos personales, éstos se encontrarán más satisfechos, lo cual, a su vez, redunda en beneficio de la organización, que tendrá unos costes de renovación de personal más bajos.

Un método para reducir las posibilidades de abandono de un nuevo empleado es el programa de orientación que le familiariza con el papel que ha de desempeñar, la organización, sus políticas, y los otros empleados. Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa de orientación, del que son responsables el Departamento de RRHH y aquél en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. Cuando menos, el Departamento de RRHH le entrega una copia del manual del empleado (término que varía ostensiblemente de una empresas a otra) en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absentismo y períodos de descanso. Si no existe tal manual, lo que sucede en no pocas empresas, se le han de explicar verbalmente todos esos extremos. El director del departamento en el que se integra, o su superior inmediato, o ambos, han de presentar al nuevo empleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades.

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento, Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente, socializándole y mejorando su autoeficacia. El programa de orientación tiene dos efectos:

1. Una reducción del abandono. Se eleva el porcentaje de trabajadores que permanecen en la empresa durante el primer año desde su contratación. La satisfacción del trabajador con posterioridad a ese primer año ya depende más de otras cuestiones.

2. Una aceleración en el aprendizaje. Los que reciben un programa de orientación más prolongado aprenden su trabajo más rápidamente, y alcanzan antes niveles de productividad aceptables.

Los dos efectos se encuentran relacionados entre sí, porque está demostrado que es más probable que se queden en la organización quienes realizan pronto mejor su trabajo, pues tienen una autoeficacia mayor.

Por consiguiente, es preferible dedicar cuatro horas a la orientación, en las que aparentemente pierden el tiempo de trabajo tanto el nuevo empleado como quienes le orientan, que zanjar la orientación en una hora. En muchas empresas prolongan la orientación en una comida de nuevos y antiguos empleados junto con sus superiores. Buena parte del éxito de los programas de orientación se encuentra en que aceleran la socialización de los nuevos trabajadores. La socialización es el proceso en el que van confluyendo la cultura de la organización y la personalidad individual.

Los programas de orientación son particularmente efectivos porque se dirigen a recién llegados. Los nuevos empleados tienen un gran deseo de ser aceptados y tienden más fácilmente a internalizar “cómo se hacen las cosas en la organización”, y a hacerlas de ese modo. La formación, de la que se tratará posteriormente, también contribuye a la socialización, al hacer que el empleado aprenda y lleve a cabo el comportamiento deseado. El nuevo empleado tiene una serie de aptitudes que se habrán tenido en cuenta en el proceso de selección. Añadiendo a estas aptitudes iniciales las dosis necesarias de orientación y formación, ese nuevo empleado podrá hacer frente a las necesidades de su puesto de trabajo.

Los programas de orientación

Los programas de orientación suelen ser responsabilidad del Departamento de RRHH y del superior del nuevo empleado (su supervisor), pues la orientación abarca dos aspectos: los de carácter general, que interesan a la mayoría de los nuevos empleados, y los específicos, más relacionados con el puesto de trabajo en sí, que interesan solamente al trabajador destinado a él. Como se señaló anteriormente, al menos este Departamento ha de facilitar al recién llegado el manual del empleado, documento semejante o información equivalente.

Aunque su eficacia no sólo no está demostrada, sino que existe una abundante evidencia en contra, se puede emplear programas de orientación en los que se pueden utilizar desde vídeos en los que se recopila la historia de la empresa, hasta otros en los que se incluyen mensajes de bienvenida de los altos ejecutivos a los nuevos miembros de la organización. Posteriormente, continúa la orientación el superior del nuevo empleado con las cuestiones relativas al puesto de trabajo y la presentación de los compañeros de departamento. En algunas ocasiones también es necesario que conozca a personas de otros departamentos, como inspectores, supervisores, contables, y demás aspectos relacionados.

Posibles errores en la orientación

Para que la orientación sea efectiva es preciso que en ella participen tanto el Departamento de RRHH como el superior inmediato. Es en este último nivel donde es más fácil que se cometan errores, pues el superior puede estar presionado por su trabajo del día a día, y, además, todo aquello en lo que tiene que orientar al recién llegado le resulta tan familiar y cotidiano que puede que no considere preciso “orientar sobre la evidencia”. Para evitar que el superior caiga en el error de pasar por encima de algunas cuestiones, se le puede entregar una relación de temas sobre los que ha de versar su orientación. Esa relación estará formada por elementos incluidos en los dos últimos apartados de la tabla 1 (presentaciones y aspectos relativos al puesto de trabajo).

En algunas empresas aplican el sistema buddy que significa compañero, amigote o compinche. En este sistema la orientación del superior se completa con la intervención de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado, le enseña las instalaciones, responde a sus preguntas y le presenta al superior. La ventaja de este sistema es que el recién llegado se desenvolverá con mayor soltura en una relación con otro empleado que con quien va a ser su jefe. Además, el buddy puede comer con el nuevo empleado y entablar una relación social que facilita su introducción en el grupo de trabajo y acelera su sentimiento de aceptación por él.

Pero es importante tener en cuenta que el sistema buddy es un complemento de la orientación del superior. Este último no puede perder la oportunidad de establecer un cauce de comunicación fluido con los empleados desde el principio. Si la pierde, es muy probable que los recién llegados prefieran consultar los problemas de su trabajo con otros compañeros antes que con su superior. Además, cuando pretenda crear ese cauce puede encontrarse con «ruidos» provenientes de las ideas sobre la organización y sobre él mismo que otros empleados hayan imbuido en el ánimo del nuevo trabajador.

Existen otros errores en los que frecuentemente se incurre. El Departamento de RRHH y el superior deben procurar que el nuevo empleado no se sienta en ninguna de las siguientes situaciones:

Sobresaturado con excesiva información recibida en poco tiempo.

Sobrecargado llenando formularios. Humillado al recibir sólo tareas serviles que le hacen perder todo interés por el puesto de trabajo y por la organización.

Retado a realizar tareas en las que las posibilidades de fracaso son muy grandes.

Empujado al trabajo sin apenas orientación, bajo la errónea idea de que ”sólo se aprende a trabajar trabajando”. Finalmente, desorientado por la diferencia entre la amplia orientación del Departamento de RRHH y la escasa orientación de su departamento.

Ventajas de los programas de orientación

Los programas de orientación tienen muchas ventajas. He aquí algunas de las más mencionadas:

Mitigan la ansiedad inicial.

Facilitan la adaptación social.

Como consecuencia, el nuevo empleado aprende antes sus obligaciones.

Las expectativas del empleado sobre su trabajo son más realistas.

El empleado llega a los niveles aceptables de productividad mucho antes y realiza su trabajo mejor. Se reduce la necesidad de que los compañeros y el superior vigilen al nuevo empleado para asegurarse de que realiza bien su trabajo.

Se reducen los abandonos y, con ello, las renovaciones y los costes que comportan.

Como puede observarse, los programas de orientación tienen ventajas tanto para el empleado como para la organización.

Seguimiento posterior al programa de orientación

Para que el programa de orientación tenga éxito ha de efectuarse seguimiento posterior.

El Departamento de RRHH puede hacer un primer seguimiento con un cuestionario en el que se trata de determinar en qué aspectos el empleado no ha quedado bien orientado. Lo más frecuente es que tenga falta de información sobre algunas cuestiones que se le han de aclarar. Los resultados de ese primer seguimiento pueden servir, además, al Departamento de RRHH para determinar en qué aspectos se puede mejorar el programa de orientación, en un proceso de retroalimentación. Pero el seguimiento más importante es el que debe hacer el superior personalmente. Lo peor que puede hacer es mostrar indiferencia ante las preguntas de sus subordinados. Por el contrario, debe animarles a que le consulten cualquier duda que tengan. Ha de ser un entusiasta de la orientación constante y demostrarlo practicándola cada día. Forma parte del interés que cualquier superior ha de tener por sus subordinados.

Como conclusión al tema, se puede afirmar que en nuestra ciudad varios de los procesos anteriormente mencionados se los realiza de manera formal dentro de la DRRHH, como causa principal tenemos al nepotismo puesto que en su mayoría las empresas son de tipo familiar y esto no permite que personas especializadas en estos temas manejen el área de manera adecuada .